Wellbeing w firmach przestał być dodatkiem zarezerwowanym dla największych organizacji. Coraz częściej staje się elementem polityki HR, employer brandingu i codziennego sposobu zarządzania zespołami. Co ciekawe, pod pojęciem wellbeingu kryje się znacznie więcej niż tylko aktywność fizyczna czy dostęp do dodatkowych benefitów. Oto kilka ciekawostek, które pokazują, jak szeroki i nieoczywisty może być ten obszar.
Wellbeing nie zaczyna się od benefitów
Jednym z najczęstszych skojarzeń z wellbeingiem są karty sportowe, prywatna opieka medyczna, owoce w biurze czy dodatkowe zajęcia dla pracowników. Tymczasem z punktu widzenia codziennego funkcjonowania zespołu znacznie większe znaczenie może mieć sposób organizacji pracy.
Jeżeli pracownik regularnie otrzymuje zadania „na wczoraj”, nie zna priorytetów albo pozostaje dostępny po godzinach, dodatkowy benefit może mieć ograniczony wpływ na jego dobrostan.
Dlatego coraz częściej wellbeing traktuje się nie jako katalog świadczeń, ale jako całościowe spojrzenie na doświadczenie pracownika. Obejmuje ono między innymi komunikację, relacje z przełożonym, możliwość odpoczynku, poczucie wpływu czy sposób planowania obowiązków.
Dobrostan pracownika może zależeć od liczby spotkań
Ciekawym elementem określenia wellbeing dla firm jest to, że wpływają na niego także drobne elementy codziennej organizacji pracy.
Jednym z przykładów są spotkania. Jeżeli kalendarz pracownika wypełniony jest kolejnymi wideokonferencjami, może brakować czasu na wykonanie właściwych zadań. W efekcie praca wymagająca koncentracji jest przesuwana na późne godziny.
Dlatego działania wellbeingowe mogą obejmować również ograniczanie liczby spotkań, wyznaczanie bloków pracy bez zebrań czy skracanie standardowych wideokonferencji.
Nie zawsze potrzeba więc nowego benefitu. Czasami większą zmianę może przynieść modyfikacja jednego codziennego procesu.
Wellbeing psychiczny nie oznacza wyłącznie psychoterapii
Wsparcie psychologiczne jest jednym z najważniejszych elementów współczesnych programów wellbeingowych, ale zakres działań związanych z dobrostanem psychicznym jest znacznie szerszy.
Może obejmować edukację dotyczącą stresu, szkolenia dla menedżerów, wsparcie w sytuacjach kryzysowych, konsultacje ze specjalistami czy rozwijanie kompetencji związanych z komunikacją i radzeniem sobie z trudnymi emocjami.
Istotne jest również tworzenie środowiska, w którym pracownik może powiedzieć o przeciążeniu bez obawy, że zostanie uznany za mniej zaangażowanego.
W praktyce kultura organizacyjna może więc mieć równie duże znaczenie dla zdrowia psychicznego pracowników jak dostępność formalnych programów wsparcia.
Menedżer może mieć większy wpływ na wellbeing niż dział HR
Za programy wellbeingowe najczęściej odpowiadają działy HR, jednak codzienne doświadczenie pracownika w dużej mierze kształtuje jego bezpośredni przełożony.
To menedżer ustala priorytety, rozdziela zadania, przekazuje informacje zwrotne i reaguje na trudności pojawiające się w zespole.
Dlatego firma może posiadać rozbudowany program wellbeingowy, a jednocześnie mieć problem z dobrostanem pracowników, jeżeli styl zarządzania nie wspiera jego założeń.
Z tego powodu coraz większe znaczenie mają działania kierowane właśnie do kadry menedżerskiej. Celem nie jest przygotowanie przełożonych do roli psychologów, ale nauczenie ich rozpoznawania sygnałów przeciążenia, prowadzenia trudnych rozmów i właściwego kierowania pracowników do profesjonalnej pomocy.
Wellbeing obejmuje również finanse
Dobrostan pracownika kojarzony jest głównie ze zdrowiem fizycznym i psychicznym. Tymczasem coraz częściej mówi się również o financial wellbeing, czyli dobrostanie finansowym.
Nie chodzi wyłącznie o wysokość wynagrodzenia.
Stres związany z finansami osobistymi może wpływać na koncentrację, samopoczucie i codzienne funkcjonowanie. Z tego powodu niektóre organizacje prowadzą działania edukacyjne dotyczące zarządzania budżetem, oszczędzania czy planowania finansowego.
Dobrostan finansowy pokazuje, jak szeroko można rozumieć wellbeing w miejscu pracy. Firma nie musi rozwiązywać prywatnych problemów pracownika, może jednak oferować narzędzia i wiedzę, które pomagają mu lepiej sobie z nimi radzić.
Cisza również może być elementem wellbeingu
Nie każdy potrzebuje kolejnej integracji, webinaru czy zajęć grupowych.
Dla części pracowników jednym z największych problemów współczesnego środowiska pracy jest nadmiar bodźców: wiadomości, powiadomień, spotkań i konieczność ciągłego przełączania się pomiędzy zadaniami.
Dlatego elementem strategii wellbeingowej mogą być bardzo proste rozwiązania: strefy cichej pracy, określone godziny bez spotkań, ograniczenie komunikacji po godzinach czy zachęcanie do wyłączania powiadomień podczas pracy wymagającej skupienia.
Wellbeing nie zawsze musi więc oznaczać dodawanie nowych aktywności. Czasami oznacza właśnie stworzenie przestrzeni, w której przez pewien czas nic nie rozprasza pracownika.
Praca zdalna nie zawsze oznacza lepszy work-life balance
Możliwość pracy z domu może ułatwiać godzenie życia zawodowego i prywatnego, ale nie gwarantuje automatycznie lepszego dobrostanu.
W pracy zdalnej granica pomiędzy czasem zawodowym a prywatnym może stać się mniej wyraźna. Komputer znajduje się kilka metrów od miejsca odpoczynku, a sprawdzenie jednej wiadomości wieczorem łatwo może przerodzić się w kolejną godzinę pracy.
Z tego względu wellbeing w modelu zdalnym powinien uwzględniać między innymi kulturę dostępności, zasady komunikacji oraz możliwość rzeczywistego odłączenia się od obowiązków.
Elastyczność jest wartością, ale tylko wtedy, gdy nie oznacza dostępności przez całą dobę.
Wellbeing może wyglądać inaczej w każdym zespole
Nie istnieje jeden uniwersalny program wellbeingowy odpowiedni dla wszystkich organizacji.
Inne potrzeby będzie miał zespół pracujący w pełni zdalnie, inne pracownicy produkcji, a jeszcze inne osoby pracujące w sprzedaży, obsłudze klienta czy na stanowiskach menedżerskich.
Różnice mogą pojawiać się nawet pomiędzy działami tej samej firmy.
Dlatego skuteczny wellbeing powinien zaczynać się od diagnozy. Zamiast zastanawiać się, jaki benefit jest obecnie popularny, warto najpierw sprawdzić, co rzeczywiście utrudnia pracownikom codzienne funkcjonowanie.
Najciekawszy wellbeing bywa najmniej widoczny
Spektakularne akcje wellbeingowe dobrze prezentują się w komunikacji employer brandingowej, ale największe znaczenie mogą mieć działania, których niemal nie widać na zewnątrz.
Może to być lepsze planowanie projektów, bardziej przewidywalny grafik, ograniczenie niepotrzebnych spotkań, jasne zasady komunikacji albo możliwość rozmowy z przełożonym o przeciążeniu.
To właśnie dlatego wellbeing nie powinien być oceniany wyłącznie przez liczbę oferowanych benefitów.
Najbardziej dojrzałe organizacje traktują dobrostan jako element kultury pracy. W takim podejściu wellbeing nie jest osobnym projektem prowadzonym raz w roku, ale sposobem podejmowania codziennych decyzji dotyczących ludzi, procesów i organizacji pracy.
